Suite de l’article précédant portant sur la distance hiérarchique (Hofstede) et l’incident critique La promotion (Emploi Québec), avec réponse à la question Quels sont les éléments  culturels en jeu dans cette situation?

Des indices permettant de détecter l’influence exercée par la culture sur la perception, la compréhension, l’attitude et le comportement sont soulignés dans le texte.

La promotion

« Vous avez dans vos rangs un employé modèle, brillant et dévoué, qui atteint toujours les objectifs et les dépasse régulièrement. Un vrai leader, vous dites-vous. Rachid est Algérien, il est bien intégré et il possède toutes les compétences techniques nécessaires. Le jour où votre superviseur démissionne  […] vous lui offrez le poste sans hésiter […]

Quelques semaines plus tard, vous remarquez que Rachid passe le plus clair de son temps dans son bureau, dont il tient la porte fermée […] Vous entendez par hasard quelques ouvriers parler de « Monsieur le directeur » sur un ton exagérément pompeux en référence à leur nouveau superviseur […] On reproche notamment à Rachid son style de leadership exagérément autoritaire, ses réactions excessives à la moindre coche mal taillée ainsi que ses haussements de voix répétés. De plus, ceux-ci se plaignent de devoir maintenant prendre rendez-vous avec leur nouveau superviseur pour aborder le moindre détail alors qu’auparavant, le bureau du superviseur leur était ouvert et accessibleIls vous mentionnent qu’ils ne peuvent plus aller aux toilettes sans demander la permission […]  » 


Indices sur l’attitude patronale de Rachid suite à la promotion:

  • Rachid est Algérien, il est bien intégré et il possède toutes les compétences techniques nécessaires
  • Rachid passe le plus clair de son temps dans son bureau, dont il tient la porte fermée 

patronRappel: Distance hiérarchique forte: société très hiérarchisée dont les membres acceptent généralement un système qui favorise une élite puissante; les rôles sociaux sont bien définis et chacun tend à rester à sa place.


 

Indices sur la réaction des subalternes suite à la nomination de Rachid au poste de superviseur

  • Vous entendez par hasard quelques ouvriers parler de « Monsieur le directeur » sur un ton exagérément pompeux 
  • On reproche notamment à Rachid son style de leadership exagérément autoritaire, ses réactions excessives, ses haussements de voix
  • ceux-ci se plaignent de devoir maintenant prendre rendez-vous alors qu’auparavant, le bureau du superviseur leur était ouvert et accessible
  • ils ne peuvent plus aller aux toilettes sans demander la permission

ein-guter-chefRappel: Distance hiérarchique faible: autonomie et responsabilité individuelle valorisées; les rapports entre les individus suivent une tendance plus égalitaire. 


 

 

Tout d’abord, il importe de rappeler que l’origine ethnique ou culturelle (en l’occurence, la nationalité algérienne de Rachid) ne détermine pas automatiquement les pensées ou actions de chaque individu faisant partie de ce groupe; plusieurs autres éléments non culturels doivent aussi entrer en ligne de compte pour effectuer une analyse juste de la situation. Néanmoins, et dans ce cas particulier, la dimension culturelle de la distance hiérachique apporte un éclairage intéressant, qui permet de mieux expliquer et comprendre le changement d’attitude de Rachid.

Quels sont les éléments  culturels en jeu dans cette situation?

 Voici maintenant les réponses, telles que suggérées par les concepteurs de l’incident critique La promotion:

«[…] bien que dans cette mise en situation un gestionnaire ne devrait jamais écarter la possibilité que la situation soit simplement le résultat d’une erreur de sélection […] ce récit a pour but d’aider les gestionnaires à comprendre comment l’origine culturelle peut influencer notre rapport au pouvoir, qu’on soit en position d’exercer ce pouvoir ou à l’opposé, qu’on soit l’objet de l’exercice de ce pouvoir.

[…] cette notion [de distance hiérarchique] peut expliquer pourquoi Rachid, qui vient d’une société où la distance entre les décideurs et ceux qui font l’objet de leurs décisions est relativement élevée, passe le plus clair de son temps dans son bureau, alors qu’il tente possiblement de créer une distance avec ses anciens collègues devenus employés. [Il] considère peut-être que son poste lui confère la responsabilité de s’impliquer dans toutes les activités que mène son équipe et d’en superviser le déroulement dans les moindres détails. Cela peut évidemment irriter plusieurs travailleurs qui, vivant dans une société où l’on donne généralement de plus grandes responsabilités aux personnes […] ce qui en amènera plusieurs à résister à ce qu’ils considèrent comme une intrusion dans leur espace professionnel. […]

Ce n’est pas Rachid qui a changé, mais plutôt son rôle.

[…] il y a fort à parier que Rachid reproduit simplement ce qu’il connaît le mieux comme approche de gestion : une approche hiérarchique basée sur le respect absolu de l’autorité de celui qui possède le titre de patron. L’exercice de l’autorité est fort différent d’une société à une autre et Rachid reproduit inconsciemment une recette apprise dans son pays d’origine où personne n’oserait ouvertement remettre son autorité en question. »

 

À suivre, en partie 3 : Et maintenant, qu’est-ce qu’on fait avec tout ça?

 

 how be a good boss